任正非最新講話(huà)全文 華為員工想掙錢(qián)多上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去
任正非最新講話(huà)全文 華為員工想掙錢(qián)多上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去
據(jù)心聲社區(qū)消息,今日,華為對(duì)外公開(kāi)了10月23日任正非在公司組織變革思路討論會(huì)上的講話(huà)。在講話(huà)中,任正非表示,華為正在進(jìn)行三個(gè)方面的組織變革,即合同在代表處審結(jié)、人才差異化管理、干部管理。
任正非表示,組織變革主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生,增強(qiáng)作戰(zhàn)能力。任正非要求機(jī)關(guān)高級(jí)干部三年中必須要有一年在基層,如果無(wú)法一整年都待在基層,至少每年要去一、兩個(gè)月。
以下為《任總在公司組織變革思路討論會(huì)上的講話(huà)》全文:
一、為什么要變革?公司組織變革主要目的是為了避免官僚主義產(chǎn)生,增強(qiáng)作戰(zhàn)能力。
隨著公司規(guī)模增長(zhǎng),高級(jí)干部越來(lái)越集中在后方,前方面向客戶(hù)的就剩下低職級(jí)人員。如果權(quán)力審批集中在上層,帶來(lái)的后果是什么?官僚主義產(chǎn)生。我曾去過(guò)土庫(kù)曼斯坦,當(dāng)年它們純利幾千萬(wàn),辦事處主任只有14級(jí)。我去拉薩辦事處,西藏通信設(shè)施少,座談時(shí)下面黑壓壓坐了一大片人,辦事處主任只有17級(jí),我對(duì)徐直軍說(shuō),能不能對(duì)拉薩辦事處試行改革,拉薩辦事處沒(méi)有必要對(duì)齊每個(gè)專(zhuān)業(yè)。我去蒙古國(guó)代表處,這么小的國(guó)家市場(chǎng),有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)分工太細(xì),后來(lái)我們強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)部要圍繞作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)端到端全流程打通。約旦代表處連續(xù)三年虧損,當(dāng)時(shí)我去座談,下面也是黑壓壓一大片,有位HR來(lái)了三年,居然沒(méi)有一天下過(guò)基層。有個(gè)代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人,16年工齡,16級(jí),而且跨幾個(gè)地區(qū)部工作過(guò),這個(gè)人內(nèi)部公關(guān)能力強(qiáng),就是沒(méi)有作戰(zhàn)成績(jī),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)又喜馬屁,人用錯(cuò)了地方。如果選擇到國(guó)際會(huì)議中心作接待經(jīng)理,也許不至于被淘汰,選錯(cuò)了崗位難免被淘汰,F(xiàn)在實(shí)行代表處改革,內(nèi)部公關(guān)作用不大了。……
如果華為公司按照這個(gè)體制運(yùn)作下去,前途堪憂(yōu),我才有了改革動(dòng)機(jī),希望能調(diào)整過(guò)來(lái)。我們不能一直躺在勝利的功勞簿上,否則有可能就會(huì)輸?shù)。今年外部的打壓把大家敲醒了,我們正在被激活,借這股東風(fēng)對(duì)作戰(zhàn)組織和機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。
第一,希望做強(qiáng)作戰(zhàn)“彈頭部”,要選拔一批在前線(xiàn)作戰(zhàn)有成功經(jīng)驗(yàn)的人,提拔起來(lái),讓他們擔(dān)負(fù)授權(quán)的指揮責(zé)任。這樣的將軍多了,后方流程就不要這么長(zhǎng);高職級(jí)的機(jī)關(guān)干部要敢于下“連隊(duì)”當(dāng)兵,在戰(zhàn)火中檢驗(yàn),重新?tīng)?zhēng)取自己的職位。當(dāng)然,并不是說(shuō)現(xiàn)前線(xiàn)崗位人員原地漲級(jí),而是提高了崗位任職標(biāo)準(zhǔn),按照新的標(biāo)準(zhǔn)去選拔能擔(dān)負(fù)職務(wù)的人,現(xiàn)崗位人員要多努力,你們有優(yōu)先被選拔權(quán)。優(yōu)秀“彈頭”,不只是指最尖上的系統(tǒng)部的鐵三角,還包括“彈藥”在內(nèi)的客戶(hù)粘性和網(wǎng)絡(luò)粘性崗位。當(dāng)一大批“將軍”、優(yōu)秀專(zhuān)家在前線(xiàn)作戰(zhàn)的時(shí)候,后方很多流程實(shí)際上都不需要這么復(fù)雜,這樣倒逼機(jī)關(guān)大幅度精簡(jiǎn)。
第二,目前AT管理團(tuán)隊(duì)是高層任命,基層員工沒(méi)有制約措施,將來(lái)能否改革試點(diǎn),高層有提名權(quán),按崗位數(shù)量差額提名150%,由各相關(guān)部門(mén)打分,由下面員工評(píng)議再產(chǎn)生?老百姓有發(fā)言權(quán),可能會(huì)讓管理者有所畏懼。同理,地區(qū)部投票,代表處要參加;對(duì)機(jī)關(guān)投票,前線(xiàn)要參加。
第三,我曾聽(tīng)到有人遠(yuǎn)程電話(huà)指揮合同簽署,結(jié)果發(fā)現(xiàn)他連合同原本都沒(méi)有看過(guò),如何能正確指揮?不在前線(xiàn)看過(guò)地形,如何能打勝仗呢?所以,機(jī)關(guān)高級(jí)干部三年中必須要有一年在基層,如果無(wú)法一整年都待在基層,至少每年要去一、兩個(gè)月。總體來(lái)說(shuō),我們盡可能不要產(chǎn)生官僚主義,要有作戰(zhàn)能力,就是這個(gè)原則。我們要允許不能流動(dòng)的干部逐漸轉(zhuǎn)向職員崗位。
二、如何變革??jī)?yōu)化作戰(zhàn)隊(duì)形,優(yōu)化作戰(zhàn)序列,加快組織新陳代謝。
1、組織:從代表處和代表處CNBG系統(tǒng)部基層變革先啟動(dòng),第二層到地區(qū)部有關(guān)能力中心、資源中心的建設(shè),第三層到機(jī)關(guān)CNBG,用三至五年時(shí)間逐步完成整個(gè)公司的組織變革。
我們現(xiàn)在沒(méi)有條件全面改革,因?yàn)橛械?ldquo;樹(shù)”沒(méi)有長(zhǎng)大,長(zhǎng)大的“樹(shù)”在災(zāi)難時(shí)期也不敢改革。目前只有CNBG基本穩(wěn)定了,可以改革煥發(fā)能量。
我認(rèn)為,改革應(yīng)該需要三至五年才能完成:代表處組織結(jié)構(gòu)改革可能需要兩、三年,地區(qū)部組織改革再往后也要兩、三年。當(dāng)它們運(yùn)作有序后,就可以推動(dòng)后方改革了。
第一,CNBG的改革預(yù)計(jì)明年底會(huì)有些眉目。今年完成第二批16個(gè)中小代表處改革試點(diǎn)的展開(kāi),和三個(gè)大代表處的試點(diǎn)方案提出,明年上半年完成從小代表處到中代表處、大代表處的改革模型,明年底再對(duì)試點(diǎn)地區(qū)部改革模板給出結(jié)論意見(jiàn),接下來(lái)改革CNBG機(jī)關(guān)。CNBG改革成熟以后,再改其他幾塊業(yè)務(wù),但是CNBG的改革現(xiàn)在可以廣而告之,讓大家知道CNBG在做什么,以此借鑒思考自己的管理模式。地區(qū)部只改革了CNBG這部分,其他部分先按原來(lái)方式操作,新辦法管新的,舊辦法管舊的,下次改到其他模塊時(shí),再并進(jìn)改革模塊。
第二,研發(fā)組織還沒(méi)有進(jìn)行改革,因?yàn)樗麄冋诰o張補(bǔ)洞攻關(guān)中。一是,我們強(qiáng)調(diào)研發(fā)要增強(qiáng)活力,也是一種改革。研發(fā)每年必須輸出幾千人到市場(chǎng)、供應(yīng)、生產(chǎn)及其他體系等,才能補(bǔ)充相應(yīng)的新生力量。這樣其他體系的大部分補(bǔ)充人員無(wú)需在大學(xué)里招聘,可以直接在研發(fā)人員中招聘,具有研發(fā)基礎(chǔ)還更好。二是,研發(fā)要聚焦,不要亂擴(kuò)展項(xiàng)目。
2、干部與人才:堅(jiān)持對(duì)管理者的末位淘汰制,建議增加員工對(duì)干部的評(píng)議約束機(jī)制;專(zhuān)家通過(guò)考核與循環(huán)考試進(jìn)行篩選,以考促訓(xùn),以貢獻(xiàn)結(jié)果評(píng)價(jià)員工;建立清晰、穩(wěn)定的專(zhuān)業(yè)崗位隊(duì)伍;精簡(jiǎn)的編余人員撤退到地區(qū)部、公司機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì),培訓(xùn)考試合格后再上戰(zhàn)場(chǎng)。
如何劃分專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位?長(zhǎng)期做確定性工作可以先列為專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位,逐步覆蓋。我們強(qiáng)調(diào)的專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位是高穩(wěn)定、崗位責(zé)任制、無(wú)年齡限制、不需要循環(huán)流動(dòng),待遇也能有穩(wěn)定的生活保障。當(dāng)然,如果想掙錢(qián)多,上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒去,英勇沖鋒才有破格提拔的機(jī)會(huì)。而且有些崗位不需要本科生,大專(zhuān)生也能勝任。這樣專(zhuān)業(yè)隊(duì)列就逐步清晰了,當(dāng)然,對(duì)于不好劃分的崗位也別硬劃分。
為什么先從代表處改起?代表處的富余人員可以向地區(qū)部或公司預(yù)備隊(duì)輸送,經(jīng)過(guò)訓(xùn)練以后,還有可能重返作戰(zhàn)崗位。接著改地區(qū)部,最后改革機(jī)關(guān)。將來(lái)機(jī)關(guān)一定會(huì)定崗、定編、定員,隨著我們經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越豐富,管理工具越來(lái)越強(qiáng),機(jī)關(guān)的作用越來(lái)越小,不需要聚集這么多“將軍”。所以,對(duì)一線(xiàn)的人員首先是關(guān)懷,敞開(kāi)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的門(mén),歡迎精簡(jiǎn)下來(lái)的努力員工再訓(xùn)后,再選擇崗位。
我暫時(shí)還沒(méi)有思考如何選拔領(lǐng)袖型人才,當(dāng)前考慮的是,組織改革最后精簡(jiǎn)出來(lái)的編余人員如何給他們妥善安置?不是清理以后就“草菅人命”,也要有人情,還是要為員工曾經(jīng)做出的歷史貢獻(xiàn)和他們的生存環(huán)境考慮,努力工作的編余人員向地區(qū)部、公司機(jī)關(guān)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)撤退,輸血培訓(xùn)再上戰(zhàn)場(chǎng),做出成績(jī)?cè)俣?jí)。當(dāng)然,不努力工作、吊兒郎當(dāng)?shù)母刹靠梢灾苯釉诋?dāng)?shù)夭贸贰?/p>
以后我們?cè)僦v組織性(比如AT團(tuán)隊(duì))的考核應(yīng)該怎么做,一步步來(lái)。這樣整改下來(lái),可能十年以后公司的組織結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)就逐漸走向穩(wěn)定狀態(tài)。
三、組織變革管理如何運(yùn)作?
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